Das Mitarbeitergespräch.

Unternehmen möchten sich zunehmend zu einer lernenden Organisation entwickeln. Die zentrale Voraussetzung dafür ist eine gelebte Feedback- und Fehlerkultur. Für mich lassen sich diese Ziele an Hand eines simplen Kreislaufes erklären: Ohne Weiterbildung, kein Fortschritt. Ohne Fehler, keine Innovation. Ohne Feedback, Keine Orientierung. So weit so gut. Was ich beobachte, ist allerdings nicht immer gut:

Unternehmen weiten ihre Weiterbildungsprogramme aus, passen ihre kommunizierten Values daran an und sprechen von einer positiven Fehlerkultur. Auch richten sie Plattformen zum Chatten mit dem CEO ein oder veranstalten “ask me anything” Events.

Aber bei einem der wichtigsten Instrumente zur Förderung von Vertrauen und Transparenz, bleiben sie unbeweglich: Das jährliche Mitarbeitergespräch. Seitdem ich mich als Agile Coach mit den Themen rund um New Work auseinandersetze, sehe ich dieses jährliche “Ereignis” als alleiniges Instrument für Feedback Gespräche kritischer denn je.

Ich erinnere mich noch sehr genau an meine Mitarbeitergespräche: Einmal im Jahr saß ich mit meinem Vorgesetzten für 1,5 Stunden zusammen und wir besprachen wie das letzte Jahr verlief, wie ich performt habe, wie meine Work-Life Balance aussieht, ob ich mit meinem Gehalt zufrieden bin, was ich mir wünsche, was ich mir von ihm wünsche und wie die Entwicklungsperspektiven sind. Die Fragen klingen erstmal nicht schlecht. Nicht die Fragen waren aber das Problem, sondern die Antworten.

Hier sind meine Top 5 Gründe, die gegen das jährliche Mitarbeitergespräch in ihrer ursprünglichen Form sprechen:

1. Wie sollen sich Vorgesetzte als auch Mitarbeiter an einer offenen Feedback Kultur gewöhnen, wenn formal nur einmal im Jahr dafür Zeit und Raum geschaffen wird?

Eine offene Feedback Kultur bedeutet Signale in beide Richtungen geben zu können: Top Down und Bottom-up. Entscheidet aber das einmalige Gespräch im Jahr darüber wie meine berufliche Laufbahn in dem Unternehmen sich entwickeln wird, bekommt die Offenheit viele Kratzer: Sag ich meinem Vorgesetzten wirklich was mich stört, oder erzähle ich ihm lieber was er hören möchte und stimme ihn damit gut gesinnt für die nächste Frage auf der Agenda: Das Gehalt.

2. Wie wahrscheinlich ist es, dass die letzten 220 Arbeitstage mit gleicher Bewertung im Gedächtnis bleiben? 

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Ein Erfolg am Anfang des Jahres versus ein weniger erfolgreiches Projekt kurz vor dem Mitarbeitergespräch. Vorgesetzte sind auch nur Menschen. Und natürlich beeinflusst das jüngste Ereignis den Verlauf des Gespräches. Sprich eine neutrale Bewertung ist aufgrund des zeitlichen Horizonts sehr schwierig einzuhalten.

3. Warum darf eine einzelne Person über meine Leistung im Unternehmen “urteilen”, obwohl wir doch in der Regel am Wenigsten mit unseren Vorgesetzten arbeiten? 

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Photo by Marvin Meyer on Unsplash

In der Praxis bewegen wir uns zunehmend in unterschiedlichen Teams und Projekten. Das sogenannte 90 Grad Feedback zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeiter bietet daher nicht nur eine eingeschränkte Sicht auf die Performance, sondern bedeutet auch ein starkes Abhängigkeitsverhältnis.

Das letzte Wort hat der Vorgesetzte und der Mitarbeiter kann sich zumindest formal nicht auf andere Aussagen zu seiner Leistung und seinem Potential stützen. Es sollten meiner Meinung nach auch die Personen eine Aussage über unsere sozialen und fachlichen Kompetenzen treffen können, mit denen wir auch tatsächlich zusammenarbeiten. 

4. Wie können Vorgesetzte die Motivation nach so einem Gespräch für das ganze kommende Jahr hochhalten? 

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Je nach Gesprächsführung gehen die Mitarbeiter dennoch bestenfalls motiviert aus so einem Gespräch heraus. Es ist allerdings schwierig dieses Gefühl auch für die nächsten 365 beizubehalten, weil wir einfach wissen, dass wir mehr oder weniger 1 Jahr Zeit haben unsere Ziele zu erreichen. Das führt zu Schwankungen in der Performance Bereitschaft und in unserer Motivation. 

5. Wo bleibt der Try & Error Gedanke, wenn meine Ziele für ein Jahr im Voraus geplant sind? 

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Photo by Andrej Lišakov on Unsplash

Hier geht es vor allem um den psychologischen Effekt. Verschiedene Faktoren können gegen ursprünglich gesetzte Ziele sprechen. Unternehmen verbrennen sich ihre Ressourcen, wenn Mitarbeiter ihre Zeit an Projekten verschwenden, die nur zu Unmut und Unzufriedenheit führen. Fehlt das Vertrauensverhältnis diesen Zustand offen mitteilen zu können, muss erst ein ganzes Jahr vergehen bis dies aufgedeckt wird. 

Was wir anders machen können

Eine offene Feedbackkultur zu entwickeln ist wie eine Übung auf dem Sportplatz. Konstruktive Kritik geben zu können und gleichzeitig auch annehmen zu können, muss geübt werden. Je öfter wir es wiederholen, desto einfacher wird es. Gebe ich also meinen Mitarbeiter nur einmal im Jahr Zeit für ein ausgiebiges Performance Gespräch oder führe ich formal auch beispielsweise Quartalsgespräche ein. Es bedeutet für Manager noch mehr Zeit für seine Mitarbeiter zu investieren, aber genau dieses Signal ist wichtig. Ich nehme mir Zeit für Dich! 

Unternehmen erwarten von ihren Mitarbeitern, dass sie aus vergangenen Fehlern lernen und sich kontinuierlich verbessern. Dafür braucht es aber regelmäßige Feedbacks und die Sicht von außen als Orientierung. Kommuniziere ich offen und konstruktiv, dann gebe ich meinem Mitarbeiter die Möglichkeit zum Reflektieren und eine schnelle Anpassung an die aktuellen Umstände. Kontinuität zahlt sich aus.

Auch sollten wir die einbezogenen Parteien in Frage stellen und einen erweiterten Personenkreis für die Reviews einbeziehen. In sogenannten 360 Grad Feedbacks werden Kollegen, Kunden, Projektmitglieder, Mitarbeiter etc. miteinbezogen. Dies hat den großen Vorteil, dass die Leistung und das Potential aus unterschiedlichem Blickwinkel betrachtet werden. Weiterhin fällt die Bewertung durch die Vielzahl der Stimmen objektiver aus. Die Fremdwahrnehmung wird nicht mehr von einer Person gespiegelt, sondern von 10, 20 oder wie in dem Fall von Rolf Schrömgens, Gründer von Trivago, von 80 Personen.

Es gibt Unternehmen, in denen die Mitarbeiter selbst auswählen dürfen, wer sie bewertet. Diese Freiheit wird nicht zum Nachteil des Unternehmens ausgenutzt. Im Gegenteil: Es motiviert Mitarbeiter sogar und fordert sie heraus. Sie haben Lust auch ein Performance Review von einer Kollegin zu bekommen, wo die Zusammenarbeit nicht immer reibungslos lief.

Denn es geht bei einer lernenden Organisation nicht darum, dass wir hören möchten wie gut unsere Leistung ist. Unser Fokus besteht darin, uns stets zu verbessern und uns weiterzuentwickeln. 

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