Photo by JESHOOTS.COM on Unsplash

Unbossing – Mehr Beteiligung, weniger Hierarchien

Agile Leader, New Work, Digital Leader – alles schon mal gehört, aufgeschnappt und wieder ad acta gelegt. Dabei ist ein neues Führungsverständnis heute über-lebenswichtig für ein Unternehmen.

Was bedeutet Führung im agilen Kontext

Führung im agilen Kontext erfordert neue Fähigkeiten und Techniken. Die hierarchische Führung, die sich über Anweisungen und Kontrolle sowie fachliche Autorität und starre Zielsysteme definiert hat, wird auf den Kopf gestellt. Ein neues Denkmuster als Führungskraft ist heute gefragt, um als Impulsgeber, Förderer von Selbstorganisation und Unterstützer von Veränderungsprozessen agieren zu können.

Der digitale Wandel erlaubt starre Hierarchieformen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter nicht mehr, denn die meisten Menschen wollen nicht mehr in alten „Command & Control“ Verhältnissen arbeiten.

In Zeiten von VUCA gewinnt das Unternehmen, dass seine Ressourcen in Echtzeit auf Marktbedingungen anpassen kann. Das bedeutet heute innovativ und wettbewerbsfähig zu sein. Innovation benötigt ein Arbeitsumfeld, das geprägt ist von Freiräumen, Selbstbestimmung und motivierten Mitarbeitern.

Um dieses Arbeitsumfeld zu ermöglichen sind verschiedene neue Führungskonzepte möglich, bei denen die Vorbildfunktion der Führungsebene darin besteht, Veränderungen und Transformationen vorzuleben. Nur so kann sie diesen Wandel auch bei den Mitarbeitern und in der Unternehmenskultur erwarten.

Von Unbossing bis hin zur Holokratie

Novartis CEO Vasant Narasimhan hat für die gesamte Organisation zum “unbossing” aufgerufen. Der Begriff „Unboss“ ist ein Begriff aus dem gleichnamigen Buch von Lars Kolind und Jacob Bøtter. Die Autoren stellen das traditionelle Führungsverhalten in Frage und fordern ein grundlegendes Umdenken:

Für die Personal- und Führungskultur bedeutet das weg von festen Hierarchiestrukturen hin zu einem kollaborativen Führungsstil, in der die Sinnhaftigkeit der Arbeit und das Entwickeln von Teams und Talenten im Vordergrund steht. Durch die Auflockerung starre Strukturen und strenger Grenze zwischen Managern und Mitarbeitern, wird Raum für selbständiges Denken und Arbeiten geschaffen.

Der oder die Unboss ist damit die Antithese zum konventionellen „Boss“ und das Gegenteil vom traditionellen Manager. Sie ist Teil der Organisation, ein Teammitglied und nicht deren rein übergeordnete Führungsperson. Der “Unboss” inspiriert das gesamte Unternehmen mit leidenschaftlicher Fürsprache und hat das Ziel die Organisation in eine zielbewusste und soziale Institution zu verwandeln.

Doch wie wird man zu einem Unbossed Leader? Bei Norvatis heisst das konkret, dass die Chefs einer Unbossed Leadership Experience unterzogen werden:

Die Führungsebene wird von Vorgesetzten, Gleichgestellten und „Untergebenen“ hinsichtlich ihrer Führungsverhaltens bewertet. Beurteilt wird u.a. wie inspirierend die Führungskraft ist oder wie offen sie für Neues ist und natürlich auch wie sehr „unbossed“ das Führungsverhalten ist. Die Erkenntnisse dienen als Grundlage für einen individuellen Entwicklungsplan zu einem unbossed Leader.

Das Ziel ist es Führungskräfte dahin zu entwickeln, dass sie weniger direktiv, sondern mehr unterstützend sind. Sie haben eine Vision und legen Prioritäten fest. Sie greifen aber nicht direkt ein, wenn es um die Frage geht wer was wie zu erledigen hat. Das ist die Grundvoraussetzung für selbstbestimmtes Arbeiten und selbstorganisierte Teams.

Das Beipiel Norvatis zeigt, dass der Verzicht auf eine klassische Führungsfigur nicht nur in kleinen- und mittelständischen Unternehmen ein Thema ist, sondern auch Großkonzerne wie das Pharmaunternehmen mit 100 000 Mitarbeitern, dabei sind Hierarchien abzubauen oder aufzulockern.

Wem Unbossing nicht tief genug greift, kann die Organisation auf Holakratie umstellen. Dabei ersetzen selbst organisierende Teams traditionelle Management-Hierarchien. Das Führen ohne Management Hierarchien soll zur maximalen Agilität und Flexibilität führen. Führungsverantwortung gehört bei dem Ansatz zur Rolle und nicht zur Person, die diese ausfüllt.

Quelle: Mark Walsh
Quelle: Holocracy.org

Benannt wurde diese Methode nach den Gründern Brian Robertson und Tom Thomison von “HolacracyOne”, die diese Form eigens für ihr Unternehmen erfunden und 2007 eingeführt haben.

Berühmte Vertreter sind der amerikanische Online Shop Zappos (Gründungsvorbild von Zalandoo), der schweizer Taschenhersteller Freitag oder die Agentur Liip.

Eines haben sowohl der Holakratie als auch der Unbossing Ansatz gemeinsam: Man möchte die Selbstverantwortung und Innovationskraft der Angestellten fördern und damit deren Leistungspotenzial besser ausschöpfen.

Welche Herausforderungen stehen im Vordergrund?

Agile Führung wird oft mit einer Entmachtung in Verbindung gebracht. Gerade dem mittleren Management fällt dieser Wechsel schwer. Mitarbeiter, die selbstbestimmt arbeiten, Entscheidungen treffen können und sich selbst bei der Bewältigung Ihrer Arbeit organisieren, können zunächst bedrohlich wirken.

Nehmen wir als Beispiel die Abteilungsleiterin. Sie war bis jetzt gewohnt Ihren Mitarbeitern Aufgaben zuzuteilen, akribisch vorbestimmte Meilensteine abzufragen und bei jeder Entscheidung nicht nur eingebunden zu werden, sondern auch das letzte Wort zu haben.

Doch wie definiert sie ihr Verständnis von sich als Führungskraft, wenn plötzlich all diese Aufgaben wegfallen, mit der sie ihre Rolle als Führungskraft ausgefüllt hat?

Wir sind überzeugt, dass “Leadership” nicht neu definiert werden muss, sondern in einem größeren Kontext interpretiert werden sollte. Der “Servant Leadership” Ansatz trifft es unserer Meinung nach sehr gut: Der von Robert K. Greenleaf stammende Begriff aus dem Jahr 1970 ist ein etablierter Ansatz in der Führungsforschung. Es steht für eine vertrauensvolle und verantwortungsvolle Führung im Unternehmen mit dem Ziel zum Wohle der Gesellschaft zu “dienen”. Ein Vorgesetzter führt damit als Vorbild und gibt seiner Handlung eine Sinnhaftigkeit. Dies kann zum Beispiel sein den bestmöglichen Service an den Kunden zu bieten, das Unternehmen nachhaltig zu führen und für die Mitarbeiter ein Arbeitsumfeld mit Entfaltungsmöglichkeiten zu schaffen. Oft wird der Begriff “servant leader” auch mit „Hilfe zur Selbsthilfe“ beschrieben. Es geht also um eine Haltung, dass einen langfristigen und nachhaltigen Einfluss haben wird. Wir führen und übernehmen damit Verantwortung für unsere Gesellschaft, unsere Organisation, unseren Mitarbeitern. Dies führt zu einem positiven Machtverständnis. Die Person, die diese Position einnimmt, muss sich über ihre Tragweite bewusst sein und damit auch bewusst Entscheidungen treffen. Ein stetiges Verbessern ist damit essentiell. Regelmäßig Feedbacks einholen und auch welche geben spielen somit bei der neuen Führungskraft eine wichtige Rolle.

Ein weiterer Punkt ist die gelebte Transparenz und das Arbeiten auf Vertrauensverhältnis. Ein gutes Beispiel hierfür ist Google: Neben Performance Reviews hat Google das Management-System Objectives and Key Results (OKRs) bereits 1999 eingeführt. OKRs stehen um quartalsweise Ziele auf Unternehmens-, Team- oder Mitarbeiterebene zu definieren, den Fortschritt im Auge zu behalten und Ziele messbar zu machen. Bei Google sind die OKRs eines jeden Mitarbeiters unabhängig von seiner Rolle im Intranet für alle einsehbar. Mittlerweile werden OKRs auch bei Firmen wie Linkedin, Twitter oder das deutsche Familienunternehmen Viessman eingesetzt.

Die Führungshaltung im Sinne eines “Servant Leader” hat im Zuge der Digitalisierung und der damit verbundenen Notwendigkeit an agilen Organisationen mehr an Bedeutung und Präsenz gewonnen.  Denn agiles Arbeiten setzt agiles Führen voraus und hier liegt der Knackpunkt: Agil gleicht immer einem dynamischen Prozess mit Veränderungen, Anpassungen und einer fortwährenden Verbesserung. Es gibt kein Schema F an Hand sich Agile Leader orientieren können. Vielmehr ist es eine Einstellung als eine Methode mit stringentem Leitfaden. Es geht nicht mehr um die Frage wer hat wieviel Macht hat, sondern wie können wir das Potential unserer Mitarbeiter ausschöpfen, sie so arbeiten lassen, dass Sie genug Raum für die Freisetzung neuer Ideen haben und diese auch bereit sind mit uns zuteilen. Es geht darum wie wir den Mitarbeitern die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit näherbringen können oder noch besser zusammen erarbeiten können.  Es geht also darum den Mitarbeiter in Vordergrund zu setzen und nicht die Vorgesetzten.

„If HP knew what HP knows, it would be 3 times more profitable“

Lew Platt (ehemaliger CEO von Hewlett Packard)

Was sind die Ansätze für die Lösung?

Die Aufgabenstellung ist ebenso einfach wie herausfordernd: Wir ersetzen Hierarchien durch mehr Beteiligung. In einer Arbeitswelt, die sich um Umbruch befindet, sind wir gefragt Organisationen zu entwickeln, die mehr Potential in den Menschen freisetzen. Agile Leader sind Personen mit einer starken Persönlichkeit. Sie sind Visionäre, Motivatoren und Coaches zugleich. Sie sind wandelbar und können mit der zunehmenden Geschwindigkeit an Veränderungen mithalten. Sie erkennen die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter – als Team und als Individuum.

Welche Mitarbeiter brennen dafür Ihre eigenen Ideen einzubringen und autonom zu arbeiten? Welche Mitarbeiter fühlen sich mit einer engen Führung wohler und möchten gar nicht mehr Verantwortung übernehmen? Wie kann eine Zusammenarbeit dieser unterschiedlichen Ströme aussehen? Ein Agile Leader gibt nicht Lösungen vor, vielmehr stellen sie die richtigen Fragen. Sie sind mittendrin und schwirren nicht mehr wie ein mächtiger Geist über die Mitarbeiter oben drüber.

Sie haben zudem ein Gespür für die zwischenmenschliche Dynamik. Noch nie war genaues Zuhören so wichtig wie heute. Denn nur die Führungskraft, die ihre Mitarbeiter mit Ihren Bedürfnissen und Potentialen versteht, kann das Meiste aus Ihnen rausholen.

Agiles Arbeiten fördert und fordert also auch Kommunikation. Das kann gleichzeitig auch mehr Diskussion und Streit bedeuten, denn ein kontinuierlicher und transparenter Austausch ist fester Bestandteil in einem agilen Umfeld. Vorbei sind die Zeiten der vielen Silos, wo direktes miteinander sprechen als letztes Mittel betrachtet wurde.

Auch darauf muss ein Agile Leader vorbereitet sein und solche Auseinandersetzungen aushalten und in die richtige Richtung lenken können.

In Anlehnung an 5 behaviors of a cohesive team

Wie können wir eine Führungskraft dabei unterstützen ein Agile Leader zu werden?

Ein Unternehmen sollte seine Führungskräfte dabei unterstützen die notwendigen Kompetenzen als zukünftige Agile Leader aufzubauen und diese auch richtig zum Einsatz zu bringen. Wichtig ist dabei, dass die Unternehmen genau wissen, welche Art von Agile Leader und mit welchem Ausmaß die neuen Führungskonzepte in die Organisation eingesetzt werden können.  Coachings, Workshops und Netzwerkveranstaltungen helfen den Führungskräften Ihre neue Rolle auszuüben und zu verstehen.

Ein weiteres wichtiges Instrument sind die Zielvorgaben: Das Fördern und fordern der Mitarbeiter im Rahmen von selbstorganisierten Teams und die Gestaltung eines agilen Arbeitsumfelds sollten fester Bestandteil der Zielvorgaben sein. Damit setzt das Unternehmen ein starkes Signal. Dabei darf nicht vergessen werden, dass Führungskräfte auch nur Menschen sind und Fehler machen werden. Die Fehlerkultur gilt daher auch für die Führungskräfte. Fehler sind erlaubt und wichtig, um daraus zu lernen und besser zu werden.

Was sind Hindernisse, die dabei überwunden werden müssen (sich aber total lohnen)

Unternehmensind aufgefordert Entscheidungsmonopole aufzulösen und Mitarbeiter gleichzeitig mehr in Verantwortung zu ziehen. Die Zeiten, wo alle Entscheidungen aus einem Kanal runter delegiert wurden sind nicht nur vorbei, sondern auch schädlich für ein Unternehmen, was nachhaltig wettbewerbsfähig sein möchte. Auch möchten Mitarbeiter nicht mehr das Gefühl haben sie seien „Head of Erledigung“: Ich arbeite meine Aufgaben stumpf ab ohne mich und meine Ideen miteinzubringen.

Eine Organisation, dass überleben möchte, braucht gute Köpfe, ausgezeichnete Ideen und hoch motivierte Mitarbeiter. Das schaffen wir nicht in dem wir sie plump vor Entscheidungen setzen und nach dem Motto „friss oder stirb“ auffordern die Aufgaben abzuarbeiten.

Es muss ein Umfeld geschaffen werden, in dem Mitarbeiter mitdenken möchten und das Gefühl haben, gehört zu werden. Das deutsche Unternehmen „Allsafe“ aus Engen schreibt beispielsweise anstehende Projekte aus und die Mitarbeiter können sich darauf bewerben – als Projektleiter oder Teammitglied.

http://www.weltethos-institut.org/aktuelle-nachrichten/detailansicht-news/fuehren-in-digitalen-zeiten/65befb48984307da868c1d87d8c3f4c6/

Ganz simpel gesprochen: Eine gute Führungskraft schafft es zusammen mit seinem Team den Sinn und Zweck ihrer Zusammenarbeit zu finden. Das bringt nicht nur Motivation, sondern auch Commitment. Denn die Mitarbeiter haben selbst entschieden und bekommen Gestaltungsfreiraum. Ich weiß, was das Ziel ist und ich verpflichte mich zu einer Deadline. Wie ich es schaffe, kann ich aber selbst entscheiden. Das klingt gut, oder?

Agile Leadership und selbstbestimmtes Arbeiten sind heute überlebenswichtig, aber nicht das Allheilmittel für alle Managementprobleme unserer Zeit. Auch das muss einem Unternehmen bewusst sein. Es bedeutet auch nicht, dass es keine Hierarchien oder Strukturen mehr gibt. Der Kern ist die Verteilung der Autoritäten über verschiedene Ebenen hinweg.

Jede Organisation entscheidet für sich, was passt zu uns, wie viel können wir umsetzen und adaptieren? Welche Geschwindigkeit gehen wir an, ziehen wir z.B. eine all-in Lösung vor oder arbeiten wir zunächst mit einem Pilotprojekt? Welche Brücken bauen wir von der Ausgangssituation zur Zukunftsvision?  Diese Fragen sind abhängig von vielen Faktoren. Die Größe und das Alter des Unternehmens spielen sicherlich dabei eine große Rolle. Je größer und älter das Unternehmen, desto schwieriger und langwidriger kann dieser Prozess sein. Denn hier werden erstmal vermeintlich lang bewährte Muster aufgebrochen – sowohl auf Mitarbeiter- als auch auf der Führungsebene.

Unternehmen sollten sich bewusst sein, dass die Transformation ein langer und auch steiniger Weg ist. Der sich aber nicht nur lohnt, sondern auch dringend notwendig ist. Spätestens, wenn nicht die Wettbewerber, sondern sogar die eigenen Kunden einen überholen, sitzt die Wunde besonders tief und es heißt zu handeln. Und das besser schon heute als morgen.

Denn we live today!

Weitere Quellen:

8 Thesen über Servant Leadership

http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/agile-managementkonzepte-von-holacracy-bis-scrum-a-1074004.html

https://t3n.de/news/new-leadership-digital-leader-t3n-55-1143699/

agileeleader, digitalleader, newleadership, unbossing

Schreiben Sie einen Kommentar

Ihre E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

Contact Us

Office

Goethestr. 1
40237 Düsseldorf

Profile